LA LECTURE DES ARTICLES - CLASS 39

01** Le flash gratuit d'aujourd'hui Apprentissage en milieu de travail par Nigel Paine Comment créer une culture de développement continu des employés De quoi ça parle? Workplace Learning (2019) soutient que les professionnels de l'apprentissage et du développement doivent offrir plus que la gamme habituelle de cours et de séminaires. Si vous voulez aider votre entreprise à être compétitive dans le monde en évolution rapide d'aujourd'hui, croit Nigel Paine, vous devez commencer à construire le bon type de culture organisationnelle. Cette culture repose sur deux piliers : la communication ouverte et le partage des connaissances. Pour Paine, il s'agit de la base du type d'apprentissage constant et quotidien dont les organisations ont besoin. 02** Introduction Qu'est-ce qu'il y a pour moi? Une introduction aux cultures d'apprentissage. Les sondages suggèrent que seulement un tiers de tous les employés sont engagés au travail. Le reste? Démotivé. Ennuyé. À peine là. Luttant pour trouver un sens à l'activité qui occupe la majeure partie de leur journée. C'est un tableau sombre, et pour beaucoup d'entre nous, il est confirmé par l'expérience directe d'organisations dysfonctionnelles et mal gérées, de normes toxiques sur le lieu de travail et de dirigeants égoïstes. L'apprentissage, lorsqu'il se produit, n'est souvent rien de plus qu'une réflexion après coup, concédée sur une base limitée et sur le besoin de savoir. 03** Mais, comme l'a écrit un jour le poète américain TS Eliot, il n'y a, au mieux, « qu'une valeur limitée dans la connaissance dérivée de l'expérience ». Il a écrit ces lignes pendant la Seconde Guerre mondiale, alors que l'espoir se faisait rare. Ce qu'il voulait dire, c'est que les choses peuvent toujours s'améliorer, aussi sombres soient-elles. Si l'expérience peut « falsifier », c'est qu'elle nous empêche de nous en souvenir. Ce Article, comme le livre sur lequel il est basé, est convaincu que les lieux de travail peuvent s'améliorer, quoi que l'expérience nous enseigne. Comme Nigel Paine le voit, ils doivent le faire. Nous vivons dans un monde de changements sociaux, politiques et technologiques spectaculaires. Pour naviguer dans cet environnement, les organisations devront créer des effectifs désireux d'apprendre et des équipes aussi agiles qu'adaptables. 04** Et pour ce faire, ils devront créer une culture d'apprentissage dans laquelle les gens partagent des idées, des connaissances et des solutions. Dans ces clignotements, vous apprendrez • Ce que le cerveau peut nous apprendre sur la collaboration ; • Pourquoi les organisations devraient chérir les porteurs de mauvaises nouvelles ; et • Comment des entreprises aussi différentes que WD-40 et Microsoft favorisent l'apprentissage. 05** Key idea 1 Learning cultures build connections between individuals. En 1995, Nigel Paine, l'auteur, s'est entretenu avec le co-fondateur et PDG de Microsoft, Bill Gates, sur la façon dont les organisations exploitent l'intelligence des employés. Microsoft, a déclaré Gates, emploie de nombreuses personnes très intelligentes. Le fait est que les gens intelligents pensent souvent que leur point de vue est le seul qui mérite d'être pris en compte. Ça doit l'être, après tout, puisque c'est la bonne vue ! Autrement dit, ils ont tendance à voir leur intelligence de manière autonome. Tout ce qui est important est dans une sorte de silo – leur cerveau. C'est là qu'ils cherchent des réponses et des solutions aux problèmes. 06** Mais beaucoup de gens intelligents assis dans un bureau travaillant sur leurs propres problèmes ne font pas une entreprise. Et c'est là que les dirigeants entrent en jeu. Le rôle de Gates chez Microsoft, a-t-il dit, était de s'assurer que un plus un plus un faisait plus que trois. Que le tout était plus grand que la somme de ses parties. Cette connaissance n'était pas cloisonnée dans des têtes individuelles, mais partagée. Des années plus tard, lorsque Paine a commencé à travailler sur son livre, cette pensée est revenue à la surface de son esprit. Gates, réalisa-t-il, avait distillé sa vision de l'apprentissage en milieu de travail en une seule idée. Cette idée est également au cœur de ce Article. Il dit que l'apprentissage en milieu de travail est collectif . 07** Nous allons explorer cette idée à grande échelle - principalement, nous parlerons de grandes organisations multinationales. Mais nous pouvons commencer par une analogie qui éclaire l'apprentissage collectif à un niveau inférieur : le cerveau. Il y a environ 100 milliards de neurones, ou cellules cérébrales, dans votre tête. Chaque neurone peut établir 1 000 connexions uniques. Ces connexions sont le siège de la connaissance et de l'intelligence. C'est la densité des connexions qui anime la cognition. Vu à ce niveau microscopique, «l'apprentissage» est ce qui se passe lorsque vous établissez de nouvelles connexions. Des milliards de neurones seuls ne suffisent pas – ce sont les synapses entre eux qui font la différence. 08** Les organisations, pense Paine, fonctionnent de la même manière. Les individus, comme les neurones, sont des cellules merveilleusement complexes contenant toutes sortes de potentiels. Mais l'intelligence et la connaissance organisationnelles émergent dans les espaces qui les séparent. Le savoir-faire et l'intelligence de chaque cellule doivent être activés, et cela se produit lorsque les individus sont connectés les uns aux autres. Quand ils partagent leurs connaissances et communiquent. Une organisation qui veille à ce que les individus soient mieux connectés et plus disposés à partager , conclut Paine, est une organisation dotée d'une culture d'apprentissage fonctionnelle . Pour lui, c'est ce que Gates décrivait en 1995, même si le PDG de Microsoft n'utilisait pas ce terme. Et favoriser ce type de culture est toujours le meilleur moyen de bâtir des organisations efficaces aujourd'hui. Comme l'a si bien dit le scientifique canadien Donald Hebb, « des cellules qui se connectent ensemble s'allument ensemble ». 09** Idée clé 2 Vous ne pouvez pas résoudre les problèmes sans une communication honnête. Arrêtons-nous une seconde et regardons les choses sous un angle différent. Comment fonctionne une organisation qui ne parvient pas à favoriser une culture d'apprentissage communicative et basée sur le partage ? La réponse courte: ce n'est pas le cas. Voyons pourquoi. Nous prendrons une entreprise hypothétique, mais vous reconnaîtrez peut-être le genre de problèmes qui se présentent. Peut-être avez-vous même travaillé pour une entreprise qui fonctionnait comme ça. Disons que cette entreprise a un produit - nous l'appellerons simplement Produit X - qui ne marche pas très bien. En fait, c'est pire que ça. C'est du tanking. C'est un raté qui accumule les pertes. En bref, le produit X doit être supprimé. Beaucoup de gens le savent, mais rien ne se passe. 10** Les années passent et l'entreprise continue de produire des produits X jusqu'à ce qu'il y ait finalement un trou de plusieurs millions de dollars dans sa feuille de calcul. La question, ici, est simple – pourquoi personne ne peut-il reconnaître cette vérité désagréable et corriger cette erreur ? Souvent, les choses se passent ainsi. Les personnes qui connaissent le mieux le problème – par exemple les directeurs d'usine ou les personnes qui traitent directement avec les clients – savent également que donner l'alerte ne leur fera pas gagner beaucoup d'amis. Personne ne veut écrire le mémo qui dit que réparer le produit X coûtera plus cher que tout profit qu'il pourrait éventuellement générer. Mais même s'ils écrivent cette note, elle n'ira pas directement au sommet de l'organisation. 11** Tout d'abord, il doit passer entre les mains des cadres intermédiaires - les personnes qui ont réalisé les études de production et de marketing qui ont déclaré que le produit X était une excellente idée. Ils hésitent également à être les porteurs de mauvaises nouvelles, mais ils doivent également faire face à des coûts irrécupérables. Reconnaître un problème signifie maintenant admettre que leur analyse initiale était erronée. Alors, que font-ils? Ils envoient un message édulcoré à leurs supérieurs. Bien sûr, il y a un problème, disent-ils, mais il n'y a rien qu'ils ne puissent pas réparer. Au moment où les décideurs en entendent parler, le problème ne semble tout simplement pas si grave. C'est pratique car ils ne veulent pas non plus admettre qu'ils ont approuvé une mauvaise idée. Alors le message qui revient dans l'organisation est aussi déconcertant que démoralisant : continuez à faire ce que vous faites. 12** De bas en haut, il semble que les responsables n'aient aucune idée. Mais ce n'est pas comme si vous pouviez dire ça non plus ! Des organisations comme notre entreprise hypothétique et ses homologues du monde réel développent des normes qui disent que vous ne pouvez pas confronter les politiques et les objectifs de l'entreprise - ou les cadres supérieurs qui les soutiennent. Communiquer des vérités gênantes vers le haut viole ces normes, ce qui conduit les employés à cacher leurs erreurs et à ralentir les problèmes. Une fois que c'est arrivé, les choses vont vraiment mal. Maintenant, vous devez violer les normes et admettre que vous camouflez les problèmes. Quelques lanceurs d'alerte altruistes pourraient avoir l'estomac pour cela, mais la plupart des employés ne vont tout simplement pas risquer leur réputation - ou leurs chèques de paie - pour sauver une entreprise dysfonctionnelle. 13** Key idea 3 Micromanagers stifle initiative and sap motivation. Tous les deux ans, Gallup cavasse environ un million de travailleurs américains pour créer une enquête représentative des sentiments des gens sur le travail. Et tous les deux ans, Gallup constate que la moitié de la main-d'œuvre est désengagée. En d'autres termes, une personne sur deux est juste là . En dehors du salaire, ils voient leur travail comme dénué de sens. activement à Un autre 15 pour cent des travailleurs en veulent leur employeur. Cela ne laisse que 35% qui décrivent leur travail comme engageant et gratifiant. Si ces chiffres étaient plus petits, il serait possible d'imputer cette insatisfaction aux personnes ayant de mauvaises attitudes, ou étant paresseuses, ou à une autre personne défaillante. 14** Mais quand les deux tiers de tous les employés ressentent la même chose ? C'est un problème d'organisation. Nous pouvons jeter un coup d'œil à une banque avec laquelle l'auteur a travaillé pour avoir une idée de ce problème. Cette banque – sans nom – a installé un logiciel de suivi pour surveiller le personnel de son centre d'appels. Ce n'était même pas un bon logiciel, cependant. Lorsque les travailleurs vérifiaient des informations ou consultaient des bases de données, cela supposait qu'ils étaient inactifs. Les superviseurs savaient que le logiciel était défectueux, mais ils avaient leurs ordres, alors ils ont quand même réprimandé les gens. 15** La productivité s'est-elle améliorée ? Non bien sûr que non! Le personnel a joué le système. Ils ont trouvé des moyens de tromper le logiciel. Beaucoup de temps a été perdu et la confiance s'est évaporée. Imaginez maintenant si Gallup était venu et leur avait demandé ce qu'ils pensaient de leur travail…. Il s'agit d'une variante du problème que nous avons rencontré lorsque nous avons examiné le fabricant fictif de Product Xes. Appelez cela le modèle de commande et de contrôle . Ce modèle suppose qu'il y a un leadership, qui commande, et une majorité qui est contrôlée, avec peu de marge d'action autonome. Pendant longtemps, ce modèle a plutôt bien fonctionné. Pour les organisations, de toute façon – cela n'a jamais été formidable pour les travailleurs. C'est parce que c'est un bon modèle pour, par exemple, fabriquer des voitures sur un marché stable avec peu de concurrents étrangers. 16** Mais ce monde n'existe plus. Numérisation, mondialisation, individualisation - il y a beaucoup de grands mots pour décrire les changements sociaux récents, mais ils se résument tous à la même chose. Le monde est plus rapide, plus complexe et moins stable. Et dans ce monde turbulent, la compétence qui compte vraiment est la capacité de repenser et de désapprendre et d'apprendre à nouveau. Mais si vous inculquez une culture qui ne consiste qu'à dire aux gens quoi faire et quand le faire, vous inhibez cette compétence. Oui-hommes et oui-femmes feront le strict minimum - juste assez, généralement, pour conserver leur emploi. 17** Le résultat : personne ne leur fait confiance pour faire ce qu'il faut. C'est alors que la direction double les politiques de commande et de contrôle comme ce logiciel de surveillance qui sape le moral. Ou il applique des normes conformistes qui étouffent la critique – et la capacité des gens à aborder et résoudre les problèmes. Alors, quel est le plat à emporter ici? Eh bien, tout simplement, tout est lié. Les personnes peu autonomes ne trouvent pas de sens à leur travail, alors elles font le strict minimum et baissent la tête. C'est une mauvaise nouvelle si vous travaillez dans un environnement en évolution rapide et en constante évolution : comme nous l'avons vu, les organisations descendantes de commandement et de contrôle sont vraiment très mauvaises pour résoudre les problèmes. 18** Idée clé 4 Les entreprises qui réussissent ne punissent pas les erreurs – elles en tirent des leçons. Bon, maintenant que nous avons appris comment ne pas diriger une organisation, changeons de vitesse. Que devriez -vous faire pour que votre entreprise reste agile, motivée et capable de résoudre rapidement les problèmes ? Voyons comment s'y prend l'une des entreprises les plus prospères au monde. WD-40 est une organisation remarquable. Pendant des décennies, il n'a fabriqué qu'un seul produit - les bidons bleus et jaunes de lubrifiant industriel que l'on trouve dans les ménages, les garages et les ateliers du monde entier. Plus récemment, elle a acquis certaines marques compatibles comme 3-in-One, une huile polyvalente. Fondamentalement, cependant, peu de choses ont changé. WD-40 a trouvé une stratégie gagnante et s'y est tenu. Les résultats parlent d'eux-mêmes. 19** Depuis 1997, année où le PDG actuel, Garry Ridge, a pris la relève, sa capitalisation boursière est passée de 250 millions de dollars à 4,5 milliards de dollars . Alors, quel est le secret du WD-40 ? La réponse courte se trouve dans un article de 2016 de la Harvard Business Review , qui décrivait l'organisation comme étant animée par une «culture d'entreprise obsédée par l'apprentissage». Décomposons cela. L'une des idées préférées de Ridge est le moment d'apprentissage . Un moment d'apprentissage peut être positif ou négatif. Petit ou grand. Vraiment, c'est tout ce qui s'est passé mieux ou pire que prévu, que ce soit drastiquement ou légèrement. Le fait est que lorsque cela se produit, vous le partagez. 20** Vous dites aux gens ce que vous essayiez de faire, ce que vous attendiez et ce qui s'est réellement passé. Et, bien sûr, ce que vous avez appris. C'est la question la plus courante que vous entendrez lors des réunions WD-40 : "Qu'avez-vous appris aujourd'hui ?" Les moments d'apprentissage font partie d'une culture d'entreprise plus large autour de l' honnêteté . Tous les membres du personnel sont censés admettre leurs erreurs et non les cacher. L'entreprise, quant à elle, s'engage – il s'agit d'une politique explicite – à ne pas les punir pour ces erreurs. Selon Ridge, être ouvert sur vos erreurs vous aide, vous et vos collègues, à apprendre. Ce qui est puni, en revanche, ce sont les dissimulations, les jeux de blâme et systématiquement le fait d'échouer ou de refuser d'apprendre de ses erreurs. Ces comportements entraînent un licenciement. 21** Les autres concepts clés de la culture de WD-40 sont l' ouverture et la transparence . Chaque employé de WD-40, par exemple, a accès à ce qu'on appelle le Blue Vault. Il s'agit d'un immense référentiel d'informations techniques sur tous les aspects des opérations de l'entreprise, librement accessible à tous et à tout moment. Et ils sont censés l'utiliser, aussi, de leur propre initiative. Les employés signent une promesse lors de leur embauche dans laquelle ils s'engagent à certaines actions. Comme le dit l'engagement lui-même, "Si j'ai besoin de savoir, je suis responsable de le découvrir." En d'autres termes, les individus sont encouragés à agir et à apprendre de manière autonome. 22** Il est également clair que ce qu'ils apprennent ne doit pas être enfermé dans leur tête. S'ils pensent que quelqu'un d'autre pourrait avoir besoin de savoir quelque chose, ils ont le devoir de partager ces connaissances avec eux - encore une fois, de leur propre initiative. Selon Ridge, c'est ainsi que se construisent les cultures d'apprentissage horizontales entre pairs. La transparence est la dernière pièce du puzzle. WD-40 ne fait pas d'accords en coulisses ou ne négocie pas les salaires à huis clos. Chaque élément d'information financière, de la rémunération aux données d'investissement et de revenus, est publié pour le personnel, ce qui signifie qu'il n'y a pas d'injustices évidentes ou d'écarts injustes. 23** Ajoutez tout cela et vous obtenez une culture d'apprentissage efficace et une équipe heureuse. Comme Gallup, WD-40 mène une enquête sur les attitudes en milieu de travail tous les deux ans. Le leur rend la lecture plus heureuse, cependant. En 2020, 98 % des employés ont déclaré se sentir engagés et motivés au travail ! Idée clé 5 Les leaders qui réussissent ne se concentrent pas sur les réponses – ils posent les bonnes questions. En 2014, Microsoft a nommé un nouveau PDG - Satya Nadella. C'était un choix surprise. Il ne faisait aucun doute que l'ancien chef de la division des services cloud de l'entreprise était compétent. Mais il avait volé sous le radar. Pour beaucoup, il ne ressemblait pas à un leader. Il n'était pas audacieux et impétueux; il écoutait plus qu'il ne parlait. C'était pourtant exactement ce dont l'organisation avait besoin. 24** Le fait était que Microsoft prenait du retard. À son apogée, elle avait été la plus grande entreprise au monde en termes de capitalisation boursière. Cet honneur revenait désormais à son concurrent : Apple. Steve Ballmer, le prédécesseur de Nadella, dirigeait Microsoft d'une main ferme. Les revenus ont augmenté, mais plus lentement que par le passé. Plus inquiétant, les « anciennes » technologies représentaient la plus grande partie de ces revenus. Le monde changeait aussi – vite. Les consommateurs s'éloignaient des ordinateurs de bureau et adoptaient les smartphones. Lorsque Ballmer a vu un iPhone en 2007, il a prédit qu'il échouerait - personne ne voulait d'un téléphone sans clavier approprié, a-t-il déclaré. 25** C'était un moment symbolique. Microsoft, sous Ballmer, avait été aveuglé par l'innovation technologique. Apple, en revanche, rugissait dans le futur. En 2017, les deux tiers de ses revenus provenaient des iPhones - les porteurs de la révolution des médias sociaux. Alors que Microsoft s'en tenait aux anciens modèles et vendait ses logiciels, Apple les distribuait gratuitement. Cela signifiait que plus de personnes mettaient à jour leurs systèmes d'exploitation, ce qui rendait l'assistance d'Apple plus simple et moins chère. Microsoft, quant à lui, avait la tâche peu enviable de prendre en charge plusieurs itérations de son système d'exploitation, certaines vieilles de dix ans. Pour Nadella, il s'agissait des symptômes d'un problème plus vaste. 26** Comme Bill Gates l'a dit à l'auteur, Microsoft emploie beaucoup de gens très intelligents, et les gens intelligents sont souvent convaincus qu'ils savent mieux que les autres. Mais vous ne pouvez pas forcer les gens à acheter quelque chose parce que vous pensez que c'est une conception intelligente et un excellent produit. Vous devez faire des choses que les gens veulent . Des choses qui les aident et leur facilitent la vie. Et pour ce faire, vous devez voir d'où ils viennent. Pour comprendre ce qui les excite et ce qui les frustre. Bref, il faut écouter . C'était, pensait Nadella, la mission initiale de Microsoft – une mission que l'entreprise avait oubliée. 27** Au début de son mandat, il a demandé à tous les cadres supérieurs de lire un livre intitulé Nonviolent Communication du psychologue américain Marshall Rosenberg. Dans ce livre, Rosenberg expose un modèle de communication empathique dans lequel notre propre perspective est complétée par la perspective des autres. Par exemple, une déclaration commençant par "je ressens" ou "j'ai besoin" est automatiquement associée à une demande de renseignements sur ce que vous ressentez et ce dont vous avez besoin. Et plutôt que de donner des ordres, les dirigeants de Microsoft étaient désormais encouragés à poser des questions, comme « Seriez-vous prêt à… ? Ces changements culturels au sommet ont contribué à raviver l'esprit de curiosité qui avait autrefois défini Microsoft. Lentement mais sûrement sous Nadella, elle est devenue moins une entreprise qui sait tout et plus une entreprise apprenante. 28** Le résultat a été une culture organisationnelle ouverte au sens, à la référence et à la connaissance de l'extérieur de l'entreprise - du monde de ses clients. Le résultat? Microsoft est de retour. Sous Nadella, elle a ajouté 250 milliards de dollars de valeur et triplé ses revenus ! Final summary La chose la plus importante à retenir/retirer de tout cela est : Apprendre, c'est s'adapter et résoudre des problèmes. Il s'agit d'identifier les problèmes et de proposer des correctifs. Ce dont il ne s'agit pas – pas dans le monde du travail, en tout cas – c'est de génies solitaires creusant des sillons solitaires. Au sein des organisations, les solutions sont le fruit de la collaboration. C'est ce qui se passe entre les gens lorsqu'ils se réunissent et partagent leurs idées et leur savoir-faire. Les dirigeants ne peuvent pas faire en sorte que tout cela se produise par eux-mêmes. Ce qu'ils peuvent faire, cependant, c'est favoriser les cultures de curiosité et créer des cadres dans lesquels les individus et les équipes peuvent apprendre les uns des autres.